A história que ouvi
Recentemente ouvi o relato de um empresário que, depois de anos em silêncio, decidiu contar publicamente o que considera o maior erro da sua trajetória. Não vou identificá-lo, porque o que importa aqui não é quem ele é — é o que aconteceu. E o que aconteceu com ele acontece, todos os dias, com centenas de fundadores brasileiros.
Ele construiu sozinho uma empresa importante. A empresa da vida dele, nas palavras que usou. E, ao longo dos anos, foi chamando amigos de infância para trabalhar com ele. Gente que admirava, que via “dando o sangue” no dia a dia, que ele queria ver prosperar junto. Começou cedendo 5% do capital a um deles — “para não ter problema de imposto”, ele disse, revelando ali, sem perceber, a primeira confusão conceitual grave da história.
Depois vieram os 10%. Depois as conversas de mesa de bar que todo fundador já ouviu: “Pô, chegar lá sozinho não tem graça”, “o legal é todo mundo sócio”, “a galera merece”. Até que, numa reunião, alguém propôs o passo final: dividir a empresa em participações praticamente iguais. Todos trabalhando junto, todos ganhando junto, todos amigos desde a infância.
Ele contou que, ao sair do cartório no dia da alteração contratual, um dos sócios virou para ele e disse: “Agora a gente faz maioria.”
Ele não entendeu. Perguntou, ingenuamente: “Maioria do quê?”
Poucos meses depois, os mesmos amigos de infância olharam para ele e disseram, com essas palavras exatas: “A gente não quer mais trabalhar com você.” Desestabilizado, em luto pela mãe recém-falecida, medicado, sem conseguir raciocinar com clareza, ele propôs o que parecia a saída digna: “Então comprem minha parte e me tirem do negócio.”
A partir daí, a história entra num terreno que, para qualquer advogado societário, é doloroso de ouvir. Os sócios contrataram um consultor — deles — para avaliar a empresa. A advogada que representava a empresa (e que, detalhe importante, havia sido levada até lá pelo próprio fundador, tendo antes sido advogada da esposa dele) passou a representar o lado dos sócios remanescentes. O fundador ficou sem assessoria jurídica própria. Nos 45 do segundo tempo da negociação, com contrato praticamente pronto, os sócios comunicaram que a empresa havia acabado de perder seu principal cliente — aquele mesmo que o fundador havia trazido. O valuation despencou. Ele aceitou receber um terço do caixa e saiu.
O cliente, como ele descobriu tempos depois, nunca foi perdido. A empresa seguiu funcionando com ele. Sem o fundador.
Ele só começou a entender a dimensão do que havia acontecido anos depois, na terapia. E, quando finalmente procurou outro advogado para tratar de um assunto diferente, ouviu a frase que tantos fundadores ouvem tarde demais: “Isso não se faz. Você tomou uma rasteira.”
O erro não foi dividir a empresa. Foi dividir sem acordo de sócios.
Quero ser direto com quem está lendo: o problema dessa história não é ter aceitado sócios. Não é ter querido dividir resultado com quem trabalha junto. Não é, sequer, ter acreditado nos amigos. O problema é estrutural e é jurídico — e é exatamente o ponto cego que mais encontro no dia a dia do meu escritório quando fundadores chegam pedindo ajuda já depois do estrago feito.
A cessão de quotas foi tratada como um gesto de afeto, quando deveria ter sido tratada como o que é: um ato jurídico de enorme consequência patrimonial, societária e sucessória. E, na ausência de um acordo de sócios, o que sobrou foi o regime padrão da Lei — que, por mais que o Código Civil e a legislação societária ofereçam algumas proteções mínimas, está muito longe de resolver os conflitos reais que surgem entre pessoas que um dia foram amigas e hoje disputam o controle de uma empresa.
Confiança não substitui cláusula. Aliás, é justamente o contrário: o acordo de sócios existe para proteger a confiança da deterioração natural que o dinheiro, o crescimento e as divergências trazem para qualquer relação humana. Quem ama seus sócios assina acordo de sócios.
O que um acordo de sócios teria mudado nessa história
Vou percorrer, ponto a ponto, os momentos em que a história poderia ter tomado outro rumo se houvesse um instrumento societário bem desenhado desde a primeira cessão de quotas.
A primeira coisa que um acordo de sócios teria feito é condicionar a aquisição das quotas ao tempo e ao desempenho. É o que chamamos de cláusula de vesting, muitas vezes combinada com um período de cliff. Em vez de receber 5%, 10% ou 25% da empresa de forma imediata e incondicional, o sócio adquiriria essas participações gradualmente, ao longo de três, quatro, cinco anos de permanência efetiva e entrega de resultados. Se saísse antes, devolveria a parte não adquirida. Um sócio que recebe quotas “porque trabalha muito” e pode sair no dia seguinte levando tudo não é sócio — é presenteado. E presente, no direito societário, costuma sair caro para quem dá.
A segunda cláusula decisiva seria a de não concorrência e não aliciamento de clientes e colaboradores. O que mais dói no relato que ouvi é a suspeita — com fortes indícios — de que o principal cliente foi usado como peça de manobra para reduzir o valor pago ao fundador na saída. Um acordo de sócios que preveja, com clareza, obrigações de lealdade quanto à carteira de clientes, vedação ao desvio de oportunidades de negócio e penalidades objetivas para o descumprimento (multa compensatória, obrigação de fazer, tutela específica) teria criado um desincentivo enorme a esse tipo de conduta. E, mais importante: teria criado prova documental do dever violado, facilitando qualquer discussão judicial posterior.
A terceira cláusula é a distinção entre good leaver e bad leaver. Quando um sócio sai, como ele sai importa — e deveria importar também para o bolso. Quem sai por vontade própria, em boa-fé, cumprindo aviso e sem concorrer, merece um tratamento. Quem sai por justa causa, por quebra de dever fiduciário, ou é pressionado a sair por manobra dos demais, merece outro. Sem essa distinção no contrato, tudo vira negociação bruta no pior momento possível — justamente quando o sócio que está de saída está fragilizado emocional e financeiramente, como era o caso.
A quarta — e talvez a mais importante para essa história específica — é a cláusula de apuração de haveres com critério objetivo e perito independente. No relato que ouvi, quem definiu o valor da empresa foi um consultor contratado pelo lado comprador. Isso é uma distorção estrutural: a parte que tem interesse em pagar menos escolhe quem avalia. Um acordo de sócios bem redigido fixa previamente a metodologia (fluxo de caixa descontado, múltiplo de EBITDA, valor patrimonial ajustado, ou combinação de critérios), estabelece que o avaliador será escolhido de comum acordo ou por uma câmara arbitral, e prevê mecanismo de desempate caso as partes não cheguem a consenso. Essa cláusula sozinha teria mudado o desfecho financeiro da história.
A quinta cláusula é o mecanismo de solução de impasse, popularmente conhecido pelas variações buy or sell, shotgun ou russian roulette. Quando os sócios chegam ao ponto em que um diz “não quero mais trabalhar com você”, é preciso haver um procedimento contratual para resolver isso — e não uma negociação improvisada, sob pressão emocional, com uma das partes sem advogado. O mecanismo clássico funciona assim: um sócio oferece comprar a participação do outro por determinado valor; o outro tem o direito de aceitar a venda ou, ao contrário, comprar a participação de quem ofereceu pelo mesmo valor. Isso força quem propõe a ser honesto no preço, porque ele mesmo pode acabar sendo comprado por ele.
A sexta cláusula é a de direito de preferência, tag along e drag along, para garantir que nenhum sócio seja surpreendido por mudanças na composição societária sem ter direito de acompanhar ou bloquear o movimento, conforme o caso.
E, finalmente, cláusulas de governança e de representação jurídica independente. Esse é um ponto delicado do relato que ouvi, mas precisa ser dito: o fundador descobriu, tarde demais, que a advogada que atendia a empresa passou a representar os interesses dos sócios contra ele, em um cenário que, no mínimo, exige análise ética profunda à luz do Código de Ética e Disciplina da OAB, que veda expressamente o patrocínio de interesses contrapostos. Um acordo de sócios maduro prevê que, em situações de conflito entre sócios, cada lado deve constituir assessoria jurídica própria, e que a advocacia da sociedade não pode ser capturada por um dos lados em disputa interna.
O ponto que quero deixar para quem está lendo
Se você é fundador e está pensando em dividir sua empresa com amigos, familiares ou colaboradores de confiança, leia esta frase com atenção: o momento de fazer o acordo de sócios é antes de precisar dele. Depois que o conflito instala, depois que a maioria se forma contra você, depois que o cliente principal “some” na véspera do fechamento, não há mais acordo a se fazer — há apenas dano a se medir.
O acordo de sócios não é um documento de desconfiança. É um documento de respeito mútuo. É o instrumento pelo qual duas ou mais pessoas que acreditam umas nas outras combinam, com a cabeça fria, como vão se comportar no dia em que a cabeça estiver quente. É a carta de navegação que permite que a empresa atravesse a tempestade sem afundar — e, muitas vezes, permite que a própria amizade sobreviva ao conflito societário, porque há regras claras para todos.
A história que ouvi terminou com um fundador afastado da empresa que construiu, com um terço do caixa no bolso, e com o entendimento — anos depois, com ajuda de terapia, de amigos e de outros advogados — de que havia sido vítima de uma engenharia que ele mesmo, ingenuamente, tornou possível ao assinar alterações contratuais sem proteção jurídica adequada.
Não precisa ser assim. Na verdade, não deveria ser assim. E o trabalho preventivo em direito societário existe exatamente para que não seja.
Se você está construindo algo com sócios — ou pensando em chamar sócios para algo que já construiu — converse com um advogado societário antes da alteração contratual, não depois. É o investimento mais barato que você fará na sua empresa. E, possivelmente, o mais importante.
Se você quer saber mais sobre acordo de sócios, deixo aqui disponível meu e-book “Acordo de Sócios – o Guia Definitivo”. Tenho certeza que aproveitará o material para aprofundar mais sobre o tema e amadurecer decisões empresariais que ficam apenas “na conversa” do dia a dia empresarial.
Ebook Acordo de Sócios: Guia Essencial para Pequenas Empresas
